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企業的「企」字若缺了上頭的「人」，就只剩下「止」了，如果沒能找對人，就會成為一灘死水，停滯不前。反之，找對一個人也許可以省 3 年，那麼，花 3 到 6 小時來面試人、找到對的人，成本效益其實很高。主管再怎麼忙，也應該排除行程上其他事情，親自面試應徵者，畢竟選到「適合的人、對的人」，絕對是做好事情的首要關鍵。但很多主管常會說：「我很忙，沒時間面試人。」在我看來這其實本末倒置，因為找人才，誰要配合誰？某次會議中，我問 A 主管：「你之前不是面試了一位求職者，底下的人也覺得不錯，為何還沒有錄用？」A 主管回答：「因為時間一直配合不來，像我跟他排今天早上 8 點半面試，他又沒有空。」我接著問他：「那為什麼今天一定要跟他約 8 點半呢？」A 主管說明：「因為我之後緊接著有許多重要會議。」當下我就告訴 A 主管，人的事情永遠應該排在第一順位，即使碰到我主持的大會議，需要面試時也可以跟我報告：「不好意思，我等一下有個面試，應徵者排好久都排不進來，所以我必須在會議中途離開半小時跟他面試。」面試回來後，我還可以親自再把剛才開會 A 主管沒聽到的重點再告訴他。我常強調，為公司擇人，應該是公司去配合對方的時間、地點，不管對方約我們吃早餐、吃宵夜，還是希望在機場過境大廳，甚到在國外面試，都應該盡量配合，非得要求對方來配合我們的行程，讓人才都跑光了。還有一次，公司徵求法務人才，但遲遲沒有結果，我問管理部 B 主管：「進行得怎麼樣了？」他回答說：「已經面試到不錯的甲君，但想再等等看，找到另一位優秀的候選人，再一起呈給曾先生（我）做最後決定。」一問之下，才知道 B 主管這一等就是一個月，我說：「如果甲君是人才，早就被其他公司延攬，怎麼還會等我們考慮那麼久？」我告訴 B 主管，面試甲君覺得不錯的第一時間，就該把資料給我來判斷，才不會因為擱置一時而失去找到好人才的機會。面試，該「由下往上」嗎？很多高階主管會覺得自己日理萬機，沒辦法擠出時間面試人，所以習慣由底下一路篩選，再由高階主管做最後一關面試，覺得這樣比較省時。我的看法不同，我認為，人資部門快速做了基本篩選後，就該直接讓高階主管參與面試，反而可以精確地在短時間內判斷應徵者是否夠格。有次我聽韓國三星主管提到，三星董事長很重視人才，特別是對於即將擔任幹部的同仁，每當有人要晉升，都會親自面試，甚至還帶一個面相學家在旁，觀察預備晉升者的談吐、面相、性格等特質，作為參考。等三星董事長自己熟悉了觀人術後，就不需要面相專家協助，但還是持續親自面試預備晉升同仁的做法。當時，我公司規模正在擴大，我和總經理正考慮是否跟其他公司一樣，採取按部就班的方式，初期由人資部門徵才，經各級主管層層篩選，再讓我跟總經理最後定奪。聽了三星董事長的做法，便打消念頭，繼續維持「由上往下」的面試模式。後來有次看電視節目，節目來賓就討論到，上市公司阿里巴巴創辦人馬雲是個大忙人，他也會親自參與員工面試，不輕易下放招聘權**，而且很關注應徵者有沒有「阿里的味道」，並設置「阿里巴巴聞味官」。這也算是英雄所見略同吧。同理，忙碌的高階主管也是如此，可以參與面試並決定兩成重要的中階主管職缺，依此往下類推。就我個人經驗心得，由高階主管親自面試，取代由下往上層層面試，有不少優點：1. 提高時間效率如果我覺得應徵者不符合需求，談個幾分鐘就可以喊停，不用多花時間按表操課般談下去，也不必再動用公司其他人力與時間成本。2. 人才的心情感受由高階主管親自面試，可以讓應徵者備感尊重，顯示公司是注重人才的企業。3. 避免利害比較如果應徵者要求的薪資待遇或前一份工作薪水，高過面試官，面試官難免在心裡產生不快，想把應徵者刷下來，或產生其他負面念頭，但未細想自己另有更多福利，而且對方薪資數字也未經證實。再者，碰到能力比自己好的應徵者，可能也擔心將來搶了自己鋒頭，反而不敢答應錄用。由公司高層親自面試，與應徵者較沒有這樣的比較心理或利害關係，才能做出較佳的判斷。4. 即時正確回應針對應徵者提出的收入期待或特別約定，若與公司現行規定有落差，以公司老闆的高度，握有較大的權限，可以當面回應面試者，在不影響公司的薪資結構下，可以彈性以離職金、特別獎金、分配股票或盈餘分紅等作為補償。如果我認為應徵者是公司未來需要的人才，或許現在不缺，但未來半年內將釋出職缺，而我擁有裁量權，也可以先讓他進公司作為儲備人才。總而言之，我對公司的薪資結構、人事制度、決策方式、發展藍圖，都較有深入的了解，可以現場對求職者做出正確、即時的回應。5. 確認用人合宜我花了很多時間高度參與面試，對於應徵進來的人就有一定程度的了解，如果對方表現不如預期，或考核成績不佳，跟我的想像有落差，則可以進一步檢視公司是否真正善用應徵進來的人才。人員表現不佳也可能來自主管不懂用人，沒有分配適合的工作給他，或與主管調性不合，可以轉調其他部門再試試，甚至換掉原來的主管。6. 調度職務方便一般新進員工都會對面試官抱持感恩之心，更願意效力、服從面試官。由於高階主管高度參與面試過程，了解新進員工的特質與能力，將來遇組織人力缺口時，可以方便調兵遣將、靈活用人。換成基層主管，平日都專注自己的單位與任務，不了解其他部門的職缺，通常也不會那麼熱心推薦給其他部門。高階主管不但了解各部門狀況，而且也比較有能力說服求職者改變原來的預設立場，接受新的職務。7. 優先了解本質了解應徵者的本質與特性，是我面試最重視的一點。我找高階主管時，出題的方向絕對著重在對方的溝通能力、整合能力、價值觀、責任感，互動過程中也會觀察對方的氣質、談吐、應對能力、情商（EQ）等等。一旦遇到本質不錯的求職者，即使對方不具備工作直接經驗或相關技術，我也會考慮用人，不會錯失人才。這是因為，一個人的情緒管理能力、抗壓性、責任感、敬業精神以及價值觀這些特質無法短期改變，然而工作知識與技能可以透過公司培訓或輔導學習得到，所需時間也不會很長。反觀一般基層主管，也許只注意應徵者的即戰力，甚至期待應徵者把前公司的客戶名單、產品線帶過來運用。若對方沒有直接經驗，不符合「當下」的徵才需求，就算素質不錯也大都放棄，十分可惜。徵才考量「契合度」因為一般所謂「選錯人」的主要癥結常出現在適應環境的能耐，這部分如果沒有到位，日後幾乎不太可能靠培訓做太大改變，所以我們要特別選出兩者兼具、軟硬通吃的應徵者。面試官必須認清，整個選才過程是一個比對作業，具有相對客觀的標準來進行比對應試者與企業職缺的契合度，契合度高的人，才是公司最需要的人才，不能單憑面試官個人的經驗、喜好、感覺等主觀想法來選才。如果選才不考量與企業文化的契合度，從許多過去案例來看，要期待不那麼契合的人進公司來刺激組織的創造力，其實有點不切實際，因為企業環境文化的塑造，大都還是由上而下，風行而草偃。在選才這個議題上，我強烈建議由高階主管出馬，過程中特別檢視 「軟實力」 與 「契合度」 兩個指標，可以找到最實在、最合拍的好人才。（本文整理、摘錄自《商學院沒教的 30 堂創業課》，商周出版）延伸閱讀 \